| 來源：oilcn油訊

　　選自“2015年中國糧油財(cái)富論壇”楊總演講

　　楊寶龍 九三糧油工業(yè)集團(tuán)公司董事長兼總裁

　　糧油企業(yè)過去兩年中，為什么是如此寒冷的冬天?

　　我和大家交流：糧油行業(yè)當(dāng)前的格局。

　　第一、當(dāng)前糧油行業(yè)集中度極高，寡頭壟斷的時(shí)代已然形成。

　　2008年左右食用油價(jià)上漲時(shí)，有關(guān)部委調(diào)控價(jià)格，為什么只調(diào)控這幾家企業(yè)？因?yàn)榧卸群芨?，便于調(diào)控。這幾家企業(yè)的占比匯總到一起可以占到全國大豆加工行業(yè)的50%-60%，行業(yè)集中度已經(jīng)形成這種壟斷格局。

　　第二、糧油巨頭已獨(dú)霸天下，縱橫于糧油江湖。

　　一個(gè)糧油企業(yè)可以占到所在產(chǎn)業(yè)板塊的50%左右，這隱含著另外的危險(xiǎn)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)占到所在行業(yè)份額的15%以上時(shí)，足以引起行業(yè)企業(yè)對(duì)它壟斷趨勢(shì)的關(guān)注。

　　那么這種糧油巨頭規(guī)模之大，集中度極高，就直接導(dǎo)致了中小企業(yè)的生存艱難。經(jīng)濟(jì)平衡理論一直存在，當(dāng)一個(gè)行業(yè)、一個(gè)產(chǎn)業(yè)被寡頭壟斷的時(shí)候，隨后的中小企業(yè)將舉步維艱，很難有利潤。這就是中小糧油企業(yè)、民營企業(yè)苦不堪言的一個(gè)主要原因。

　　第三、跨界企業(yè)異軍突起、橫空出世。

　　很多跨糧油領(lǐng)域的其他業(yè)界巨頭，都來到了糧油領(lǐng)域，我們歡迎，但這也給我們了一個(gè)啟示，那就是糧油企業(yè)技術(shù)含量不高，市場化、資本化程度不夠，跨界企業(yè)看到了傳統(tǒng)糧油行業(yè)中的機(jī)會(huì)。

　　所以，我們這些糧油領(lǐng)域的人，要痛定思痛，要深刻反思。之所以跨界突然到來，和我們不強(qiáng)大有直接的關(guān)系。

　　第四、中小規(guī)?；蛞?guī)模以下的糧油企業(yè)、民營糧油企業(yè)生存極為艱難。

　　無論是品牌的影響力、市場的占有率，還是資本運(yùn)營的能力，都面臨著提升的重重困難。這是一種不公平的競爭狀態(tài)。

　　第五、當(dāng)前消費(fèi)者對(duì)糧油品質(zhì)的安全信心度不夠。

　　這也是新一屆政府提出要建立史上最為嚴(yán)格的食品監(jiān)管治理機(jī)制的原因。

　　第六、在我們糧油領(lǐng)域里，外資已經(jīng)對(duì)這個(gè)行業(yè)悄然完成布局。

　　在低迷背景下，糧油企業(yè)怎么活？

　　外部的競爭環(huán)境這么激烈，競爭對(duì)手那么強(qiáng)大，跨界的人又那么野蠻，這個(gè)冬天，我們?cè)趺崔k?

　　我們首先想的是什么?是活下去。少擴(kuò)張，少投資，保存好體力。

　　以進(jìn)口為例，進(jìn)口不僅是量的沖擊，還有最近兩年來人民幣從升值到貶值的危機(jī)，這個(gè)危機(jī)是極為恐怖的。預(yù)計(jì)2016年人民幣匯率之間雙向波動(dòng)會(huì)成為常態(tài)，對(duì)我們這些企業(yè)來講，是極為艱難的挑戰(zhàn)。

　　首先是創(chuàng)新思維。

　　▲建立市場化思維。

　　我們的糧油企業(yè)基因就是農(nóng)業(yè)企業(yè)，不具有市場競爭的優(yōu)勢(shì)。我們就知道生產(chǎn)，缺少市場化的思維，缺少營銷思維，所以這方面我們必須加強(qiáng)。

　　▲建立國際化思維。

　　我們今天面臨的挑戰(zhàn)和困難，不是來自于國內(nèi)的同行業(yè)，我們要看全球化給我們帶來的影響，看ABCD帶來的影響。不走全球化的道路不行，中國大門已經(jīng)打開，強(qiáng)大的跨國商到來。不論到哪個(gè)領(lǐng)域里，都會(huì)像海嘯一樣，把原有企業(yè)滅掉。

　　▲建立互聯(lián)網(wǎng)思維。

　　我們現(xiàn)在講“互聯(lián)網(wǎng)+”，是信息化和工業(yè)化的高度融合?？缃缙髽I(yè)之所以進(jìn)入糧油行業(yè)，模式的顛覆可以實(shí)現(xiàn)攻城略地，拿下現(xiàn)有的糧油市場，這就是互聯(lián)網(wǎng)思維的體現(xiàn)。

　　其次是戰(zhàn)略調(diào)整。

　　思想轉(zhuǎn)變了，企業(yè)的戰(zhàn)略一定要在寒冷的冬天擇機(jī)改變。

　　▲由生產(chǎn)型企業(yè)向市場型企業(yè)轉(zhuǎn)變。

　　▲由實(shí)業(yè)型企業(yè)向?qū)崢I(yè)和資本并重型企業(yè)轉(zhuǎn)變。

　　企業(yè)競爭將從成本、市場、品牌走到資本競爭，產(chǎn)業(yè)資本和經(jīng)營資本的高效結(jié)合，是競爭的高級(jí)階段?？缃缂Z商的行走之路給我們特別多的啟發(fā)。我們必須要從實(shí)業(yè)型的企業(yè)向?qū)崢I(yè)資本并重，不轉(zhuǎn)的話我們難以過這個(gè)冬天。

　　▲由區(qū)域性企業(yè)向全國性企業(yè)、全球性企業(yè)轉(zhuǎn)變。

　　未來我們可以做一個(gè)判斷，或三年或五年，在中國這樣一個(gè)開放的背景之下，區(qū)域性的糧油企業(yè)、區(qū)域性的品牌很難生存。不是自己退出就是被并購掉。所以，我們要有非常強(qiáng)的憂患意識(shí)，我們是不是下一個(gè)被并購的對(duì)象?

　　最后是管理行為變革。

　　思想上要調(diào)整，戰(zhàn)略上要變化，管理行為也要因時(shí)因地而動(dòng)。做企業(yè)，沒有春天；做企業(yè)，每一天都是冬天。

　　▲國企要去“國有化”，民營企業(yè)要去“家族化”。國企去國有化，不是要改變它的國有組織優(yōu)勢(shì)、政策優(yōu)勢(shì)、獨(dú)資優(yōu)勢(shì)，是去除國有的落后思維。提到國企，大家自然而然會(huì)聯(lián)想到僵化、迂腐、效率低下甚至腐敗。國有企業(yè)要通過機(jī)制調(diào)整，通過產(chǎn)權(quán)改革，通過引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，通過打造優(yōu)秀企業(yè)文化，發(fā)掘新的潛力。民營企業(yè)要去“家族化”?！凹易寤逼髽I(yè)裙帶關(guān)系嚴(yán)重，利益關(guān)系會(huì)羈絆企業(yè)的發(fā)展。要引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。

　　▲管理行為創(chuàng)新。一定要消滅個(gè)人英雄主義。

　　我們有太多的企業(yè)，不管民營企業(yè)還是國有企業(yè)，企業(yè)總經(jīng)理、董事長善于神話自己，把自己推向神壇。但在企業(yè)發(fā)展過程中，個(gè)人的視野、思維、國際化程度卻不能匹配。因此，要消滅個(gè)人英雄主義，打造精英團(tuán)隊(duì)管理模式。

　　▲建立優(yōu)秀健康的文化。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，是企業(yè)所有員工和管理層共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。文化管理上升到企業(yè)管理，是一個(gè)更高層次，企業(yè)管理最初階段是人治即個(gè)人英雄主義時(shí)代，然后到法治，再到心治，這才是企業(yè)文化的力量。

　　在這個(gè)寒冷的冬天，糧油企業(yè)無論是從思想創(chuàng)新、戰(zhàn)略調(diào)整，還是管理行為變革各方面，都要和低迷的行業(yè)形勢(shì)相匹配，這樣我們才能走過這個(gè)冬天。

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